Uzņēmuma vadīšanas definēšana

Bez šaubām, vadība ir viens no uzņēmējdarbības vadības postulātiem, kam mēs esam pievienojuši vairāk īpašības vārdu (transformācijas, darījumu, situācijas, relāciju, emocionālas, ētiskas, atbildīgas, apkalpojošas, līdzdalīgas, iedvesmojošas, trenera, karizmātiskas, redzes ...), un no kuriem mēs lasām daudz vairāk. Varbūt būtu nepieciešams apšaubīt tās nozīmi jaunajā ekonomikā, ņemot vērā jauno sekotāju profilu: zināšanu darbiniekus. Faktiski parādās jauni līderības modeļi, lai gan varbūt mēs joprojām lielā mērā domājam par rūpnieciskā vecuma darbiniekiem.

Lasītājam šeit būs iespēja nepiekrist, cik viņš vēlas, bet šis rakstnieks no paša sākuma vēlas aizstāvēt vadību, ka, neizslēdzot citus, ko mēs arī identificēsim, prasīs vadītāju sankcijas: “Sekotāju piešķirtais līdera stāvoklis, kas paredz apmierinošas attiecības un kopīgas saistības, un kas mobilizē centienus un veicina testamentus un emocijas”. The tādējādi līderis būtu gribu un centienu vadītājs, emociju katalizators kolektīvā, kas to atzīst.

1. Vadītāja jēdziena atjaunināšana
2. Mana pieredze tuvojoties DpH
3. Ko es ierosinu

Vadītāja jēdziena atjaunināšana

Pieņemot šīs attiecības ar uzņēmējdarbības sistēmu, mums ir jādomā, ka vadītāju vadītājiem būtu jāmeklē viņu līdzstrādnieku kognitīvā un emocionālā saķere, pēc kopīgiem mērķiem vai mērķiem. Bez šīs saķeres mēs varētu runāt vadītāju, priekšnieku, vadītāju uzņēmumos, bet varbūt ne tik daudz vadītāju. Un, runājot par saķeri, es negribētu teikt - un arī lasītājs nesapratīs, ka šodienas darbinieki būtu jāliek uz aklu pakalpojumu konkrētiem cilvēkiem, bet galvenokārt kopīgiem mērķiem. Tomēr varbūt nav skaidrs, vai zināšanu ekonomikas vadītāju un darbinieku attiecības ir labi atspoguļotas modeļa līderu sekotājos.

Es uzskatu, ka, lai gan ir citi veidi, kā to redzēt, jaunie zināšanu darbinieki (augstskolu studenti vai arodmācības vai citi līdzekļi) - tiek teikts, ka tie ir jaunās ekonomikas galvenais rādītājs - tie izpaužas kā lielākoties pašnodarbināti profesionāļi ( parādās jauns relāciju ietvars starp uzņēmumiem un darba ņēmējiem, un uzņēmumi, šķiet, nesekmē nevienu vadītāju (izņemot saikni vai līdzdalību), vai mērķus vai mērķus, kas piesaista viņu interesi, uzmanību un psihisko enerģiju. Bet pēc šīm pirmajām pārdomām es gribu to atcerēties vadība ir arī identificēta:

• Pozīcija uzņēmuma vadītāja, departamenta utt..
• Pirmā izpildvaras uzdevums, parasti pārmaiņu procesā.
• Cilvēku vadīšanas sistēma, metode vai stils.
• Vadītāju loma, kas papildina vadību.
• Labāko vadītāju starppersonu prasmju ģimene.
• Īpaša spēja vadīt un enerģēt citus pēc kopīgiem mērķiem.
• Entuziasks, lipīgs un integratīvs attieksme pēc kolektīva sasnieguma.

Patiesībā šajos laikos, nevis runājot par līderiem, šis rakstnieks vēlētos runāt vienkārši par jauniem vadītājiem un jauniem darbiniekiem. Bet es paļaujos uz to, ka jaunā ekonomika joprojām ir ceļā vai procesā, un ar to mēs noteikti turpināsim runāt par līderiem, lai gan mēs to darīsim arī ar jauno profilu, ko Pēteris Druckers mums sīki pievērsās. jauniem darba ņēmējiem:

• Redzama personīgās un profesionālās izaugsmes pakāpe.
• Digitālās un informatīvās prasmes.
• Autonomija darbības un mūžizglītības jomā.
• Radošā spēja un inovatīva attieksme.
• Profesionāls un piesaistīts kvalitātei.
• Īsāk sakot, ir vērtīgs uzņēmums.

Druckers arī uzsvēra, ka ir parādīti šie darbinieki, kuru attiecības ar uzņēmumu attīstās lojālākas viņu profesijai nekā viņu organizācijai... bet es neatceros lasīt neko par viņa lojalitāti lielajiem līderiem, kuru biežā alkatība, starp citu, nosodīja atzīto skolotāju vienā no viņa pēdējām grāmatām.

Protams, kad mēs runājam par alkatību vai korupciju, narcismu, ego pielūgšanu utt. otru Bet, neņemot vērā atklāto dažu vadošo uzņēmējdarbības paraugu ļaunprātīgu izmantošanu (tas būtu netaisnīgi minēt tikai Welch), un koncentrējoties uz vidējo vadību, mums ir jāuzsver pāreja no tradicionālās hierarhijas iestādes uzņēmumos uz zināšanām balstītu. un direktīvas par komandu un uzraudzību funkcija, kas attiecas uz atbalstu un apkalpošanu.

Līdz šim mans pieticīgais viedoklis jāmodernizē vadības jēdziens, lai radītu pārdomas un pat izkropļojumus, jo viss ir daudz sarežģītāks; bet tagad es pastāstīšu savu pieredzi, meklējot elektronisku informāciju par neseno mēģinājumu no jauna definēt uzņēmuma vadību: vadība pēc ieradumiem. Es gribēju to atspoguļot kā pamācošu: es domāju, ka mēs varam izdarīt dažāda veida mācības.

Mana pieredze tuvojoties DpH

Tikko nomira Peter Drucker 2005. gada novembrī un vēlējās redzēt, ko tagad teica par virzienu pēc mērķiem (50 gadus pēc slavenā mūsdienu vadības tēva profilētas šīs profesionālās vadības sistēmas), es sāku meklēt internetā, kur Es parasti daru sirsnīgus atklājumus. Drīz es atklāju sistēmas remontu, un es atklāju tā saukto “virzienu pēc ieradumiem” (DpH), kas, šķiet, ir a Nepieciešamā pārvaldības attīstība pēc mērķiem (DpO) un adrese pēc vērtībām (DpV). Es redzēju arī to, ka pazīstams spāņu e-apmācības pakalpojumu sniedzējs José Ignacio Díez (bijušās Fycsa izpilddirektors, tagad integrēts “élogos”), piedāvāja DpH kā jaunu vadības modeli, kā arī piedāvāja to kā vadošo produktu 2006. gadam.

Mani interesēja, jo es nekad neesmu asociējis DpO, jo īpaši ar vadību, tāpēc PwD bija jābūt kaut kas ievērojami atšķirīgam: mazāk saistīts ar vadību un vairāk - vadībai. ¿DpH nāks, lai pareizi novirzītu cilvēku virzību uzņēmumos un, iespējams, sludinātu tādas vērtības kā integritāte vai pakļautība kopienai?

Un, kad parādījās virziens pēc vērtībām, es biju pārsteigts, ka tas gribēja saistīt ar virzienu pēc mērķiem, un ka daži cilvēki to redzēja kā aizstājēju: es runāju par 90. gadiem. Man VP nebija slikta ideja, un Es arī domāju nepieciešamas noteiktu vērtību attīstīšanai uzņēmumos (ne tikai tos pasludinot par plakātiem), bet nešķiet reāli salīdzināt to ar DpO doktrīnu (kas, ja kaut kas un manuprāt, būtu bijis viltojis pieteikumā). Manuprāt, bija jāturpina profesionāli strādāt, lai sasniegtu svarīgus mērķus, kas ir labi izvēlēti un formulēti, un tiem bija jābūt kompetentiem (jau runāja arī par vadības prasmēm) un, protams, rīkojoties kultūras sistēmā. organizācija (ticības, vērtības, stili ...).

Meklējot informāciju par virzienu pa ieradumiem (DpH), es nonācu Deloitte & Touche pētījumā, ko sagatavoja Starptautiskās vadības pētījumu asociācijas ģenerāldirektors Miguel Ángel Alcalá:

“DpH uzdevumi ir divi: definēt, kādi ir ieradumi, kas atbilst cilvēkiem, un parāda ceļus, kā tos sasniegt. Šajā šaurajā nozīmē darbu veido persona, kas savās darbībās iekaro patiesību par sevi, un tajā pašā laikā pilnā labumā sev, ar savu rīcību: dzīvot patiesību par labumu, kas realizēts katrā darbībā, un patiesības izpratnes par tās būtību apzināšanās”. Šobrīd es domāju, ka Druckers rakstīšanas laikā bija daudz skaidrāks, un, lai gan otrajā lasījumā es domāju, ka es saprotu kaut ko citu, es turpināju to meklēt..

No Javier Fernández Aguado, viena no mūsu slavenajiem ekspertiem un šī jaunā doktrīna tēva, es lasīju: “Uzņēmuma mērķus var sasniegt ar draudiem vai ieradumiem. Tas ir bīstami pieprasīt pārmērīgi: īstermiņā tas parasti ir ļoti noderīgi, jo darbinieki uz laiku strādā vairāk, bet, kad boss ir atstājis, strādnieki atvienojas. Ir jāzina, kā risināt kombināciju ar draudiem ar adresi ar ieradumiem, kas sastāv no katras personas labāko vēlmju un interešu izsaukšanas darbā."Mani atstāja ideja, ka jaunajam vadītājam vajadzētu uzaicināt katra sekotāja labākās vēlmes un intereses, bet es atzīstu, ka man nepatika tas, ka darbinieki atvienojās, kad boss palika: ¿Mums tiešām ir šis attēls?

Arī no Miguel Ángel Alcalá varēju izlasīt: “Ar virzienu pēc ieradumiem (DpH) tiek izveidota sistemātiska (globāla) darba un tā izpildītāja apsvēršana. DpH kopā ar darba augļiem, ko dažādi Centrāleiropas autori sauc par objektīvu darbu (ārējie darba augļi), cenšas pilnveidot subjektīvo darbu: kas paliek cilvēkā pēc tam, kad ir izpildījis savu pienākumu, kas ar viņu notiek tās līdzībā. Identisks objektīvs darbs var būt saistīts arī ar subjektīviem darbiem”. Es domāju, ka es sapratu vārdus, lai gan teikumi man nedaudz sajaukt.

Isidro Fainé, La Caixa ģenerāldirektors: “No auksta virziena pēc instrukcijām tas tika nodots aseptiskajam virzienam pēc mērķiem. Tagad, Vērtību virziens (ko mūsu valstī ieviesa profesori Dolan un García), kas nāk no Indijas domām; un HABITS direktorāts (profesora Fernández Aguado domāšanas auglis), kas balstās uz grieķu kultūru, izpaužas kā kvalitātes instrumenti, lai turpinātu strādāt katra organizācijas locekļu labā, kurā mēs strādājam. Tas nav jautājums par direktorāta aizstāšanu ar mērķiem, lai ierosinātu tos izaicinājumu veidā, un pabeigt valdību, norādot piemērotus veidus, kā katrs darbinieks uzņemas šīs jaunās kompetences, kas ļaus viņiem pabeigt Pindar priekšlikumu: tas kļūst par jums jābūt”. Šķiet, ka patiesībā tas nav tieši DpO aizstāšana ...

Es jau domāju par Fernández Aguado grāmatas iegādi, kad es piekritu iepriekš minētajam e-apmācības pakalpojumu sniedzēja uzņēmumam Fycsa (tagad “élogos”), ko sagatavoja Sandra Díaz par konferenci Madridē (2005. gadā). Es pilnībā nezināju, ko vadība nozīmē ar ieradumiem, bet mana zinātkāri bija tikusi barota, un beidzot es biju iepazinies ar neseno informāciju par vadību. Es varēju izlasīt uzreiz: “Ieradumi, tendences atkārtot darbību, var kļūt par tikumiem vai vietām. Vices ir ieradumi, kuriem nav pozitīva mērķa cilvēkam, gluži pretēji, tikumības ir cilvēka pilnveidošanas mērķis, un tāpēc tās ietver pozitīvus aktus (Aristotelis, 2001). Analizējot koncepciju no tikumības viedokļa, var teikt, ka tie ir iegūti ieradumi, kas atvieglo labu darbību veikšanu”. (Es saprotu, ka citāts attiecas uz moderno Nicomachean ētikas versiju, ko uzrakstījis Fernández Aguado, nevis Plato mācekļa reinkarnāciju).

Šķiet, ka starp ieradumiem, kas tiek piedāvāti vadītājam, pastāv saskaņotība, kā arī pārliecība, ka katrs līdzstrādnieks izcīnīs pats labāko no sevis ... Bet jūs arī dodaties uz fundamentāliem vai kardinātiem tikumiem, lai pārdēvētu trīs no: un postulēt perspektīvu (piesardzībai), taisnīgumu (taisnīgumam), līdzsvaru (mērenībai) un spēku. Šķiet, ka to ir izdarījis vadītāja līderis, kurš dara redzamus viņa paradumus, lai kalpotu kā piemērs saviem līdzstrādniekiem.

Arī Sandra Díaz prezentācijā es izlasīju: “DpH ir uzņēmuma vērtību pārvēršana ikdienas darbībās, kuru mērķis ir pārvarēt institucionalizāciju, kas var rasties uzņēmuma nogatavināšanas procesa laikā, un uzturēt motivāciju ērtā līmenī, kas izriet no indivīdu un organizāciju spējas. pārdomāt sevi, nevis imitēt uzvedību”. Un arī: “Pārvaldniekam ir jārūpējas par visiem personas aspektiem neatņemamā veidā. Patiesais līderis iekaro līdzstrādnieku gribu un emocijas, nekalpo viņiem. Izprast savas vēlmes un lēmumus. Darbojas inteliģence, griba un emocijas”. (Pēdējais izraisa manas atrunas, kad ienācu sev sekotāja ādā).

Es redzēju arī skaitli, kurā DpO tika prezentēts kā virziens virzienā ar norādījumiem (DpI), uz kuru tas tika aizstāts, ka DpV tika prezentēts kā avanss DpO un ka DpH tika prezentēts kā avanss DpV : vajadzīgais progress, lai kalpotu kā doktrīna “paraugi”. Es iebilstu pret DpO spēkā esamību (lai gan ir nepieciešams rūpēties par mērķu formulēšanu) un redzēt to grafiski pārspēt vai aizstāt ar saskaņotību ar pasludinātajām vērtībām, vai tikai ar tikumību sludināšanu. Bet tas ir tāds, ka, kā es ierosināju, DpO, manuprāt, ir stabila metode, lai vadītu cilvēkus pēc tālejošiem, bet sasniedzamiem mērķiem, savukārt DpV vai DpH man šķiet vairāk saistīti ar personīgajām darbībām, kas vērstas uz efektivitāti, ar darbības stilu vai katras organizācijas kultūra (kas loģiski formulē savas vērtības vai tikumus).

Es izlasīju vairāk lietas, bet es domāju, ka es jau esmu pietiekami daudz atkārtojusi frāzes, kas mums pastāstīja par DfH - varbūt ne vienmēr ar pietiekamu skaidrību - un es tikai vēlos uzstāt, ka, ja es aprobežojos ar savākto elektronisko informāciju, tas ir par to, ka mums ir izdevīgi paraugi (Es domāju, ka katra organizācija noteiks tikumus, kā tas tika darīts ar vērtībām), kas strādā ar darbinieku inteliģenci, gribu un emocijām, un kuru uzvedība kalpo kā piemērs. Tam ir jābūt pārāk vienkāršai sintezei, jo Sandra Díaz norādīja uz sarežģītu implantācijas procesu, kas saistīts ar:

• Vadības komanda.
• Dizaina komanda.
• Iekšējie pasniedzēji.
• Ārējā padomdevēja komanda.
• Treneri.
• Programmas galvenie dalībnieki.
• Diskusiju grupas.
• Treneri un atsauces.

Tātad Javier Fernández Aguado doktrīnai ir jābūt plašākai, kā viņš pats ir apstiprinājis, cita starpā, jo tas attiecas gan uz tehniskiem (grūti), gan uzvedības (mīkstiem) paradumiem. Tomēr tas nebija tieši tāds risinājums, kādu es meklēju, lai no jauna definētu vadību, lai gan varbūt tas ir lasītājam. Protams, šķiet, ka tas norāda uz uzvedības uzlabošanos, lai gan tas, šķiet, ir atkarīgs no ieradumiem un tikumiem, kas tiek izsludināti katrā gadījumā, un uzticība viņiem, neietekmējot viltošanu. Ir redzams, ka mūsu uzvedības ieradumi nebija pietiekami labi, neskatoties uz daudziem semināriem, kas pēdējos gados uzņēmumos notikuši par vadību; Nav dīvaini, ka daži lieli uzņēmumi to apsver, bet jānodrošina viņu ieguldījums kolektīvajā efektivitātē un dzīves kvalitātes nodrošināšanā uzņēmumos..

Ko es ierosinu

Galu galā man bija jābūt nedaudz kritiskam attiecībā uz modeli, kuru es biju mācījis, lai gan es zināju, ka man ir jāaizliedz daudz informācijas par to. Tāpēc man šķiet pienākums jums piedāvāt - atgriezties pie šī jautājuma -, ka mēs pievēršam uzmanību jaunajiem zināšanu darbiniekiem. Mums nevajadzētu uzstāt uz nepareizu vai pārspīlētu līderu elitizāciju sekotāju priekšā. Vadošā talanta vārdā mēs daudziem jauniešiem esam piekrituši daudzām lietām “ar potenciālu”, un šodien mēs to labi zinām. Zināšanu ekonomikā, jo tā konsolidējas, tas, kas ir vērts, ir zināt; Vadība joprojām ir svarīga, bet zināšanas, kas tiek apgūtas ar mācīšanos un pastāvīgu attīstību, ir būtiskas. Atcerēsimies pārāk daudz par vadītājiem un marķēsim tos līderiem, lai piedalītos, no profesionālisma un ētikas līdz nepārtrauktai mācībai, zināšanām, jauninājumiem, produktivitātei un konkurētspējai.

Es saku, ka tas ir zināšanas, jo mūsdienās jebkuram vidēji sarežģītam produktam ir būtiska izejviela: zināšanas. Daudzi produkti, bez atsaucēm uz pašiem datoriem, ir pilni “izlūkošana”, elektroniskā inženierija vai mehatronika: automobiļi, sadzīves tehnika, telefoni, kartes ... Darbinieki ir uzņēmuma īpašums, ciktāl viņi to zina, un kuros viņi var dot ieguldījumu neattaisnojamajā inovācijā. Viņi zina vairāk nekā viņu priekšnieki un viņi apzinās savu zināšanu nozīmi. Darba ņēmējiem ir vajadzīgi uzņēmumi, bet viņiem ir vajadzīgi arī zināšanu darbinieki. Strādnieki nepieprasa, lai viņi tiktu izlaisti, bet tie ir jāievēro. (To visu teica Drucker, es domāju, un diezgan skaidri).

Personīgi, no savas dzīves lielā uzņēmumā, es atceros, ka tas, kas mani apgrūtināja, bija tas, ka viņi man lūdza darīt nepāra darbus, ka viņi neļāva man darīt lietas labi (labi, man arī traucēja, ka viņi mani aizveda uz muļķi, pat ja viņi to darīja ar iemeslu dēļ); Nav tā, ka es biju tāds zināšanu darbinieka piemērs (kas neapšaubāmi zināja par to, ka man trūkst), bet es domāju, ka tas notiek ar darba ņēmējiem, uz kuriem es atsaucos: viņi vēlas darīt lietas labi, ja nav departamenta. kvalitāte, ko viņi piekrīt savām medaļām, un viņiem patīk cienīt savas zināšanas un radošumu, nepārvaldot, ka labākās idejas ir boss. Viņiem nepatīk neviens līderis ņemt kredītu par savu mācīšanos un attīstību. Viņiem nepatīk šī iestāde uzspiež sevi. Es baidos, ka Viņiem nepatīk sajūta, ko vada kāds, kuru viņi nav izvēlējušies, lai gan viņi vēlas atvērt savas emocijas un viņu intuīcijas, kas pavada savas zināšanas.

Viņš teica, ka tas ir zināšanas, jo tas ir rīcībspēja; Bet, bez spējas, mums ir jādara labi, ar labiem rezultātiem: mums ir jābūt kompetentiem visos kompetences profilos (zināšanām, tehniskajām prasmēm, attieksmēm, intrapersonālām stiprajām pusēm, sociālajām prasmēm, uzvedībām ...), kas mums ir pieprasīti, un mums ir aprīkot sevi ar metakompetencēm, kas nodrošina efektivitāti: starp tām, sava veida aktivitātes mūsu profesionālajā darbībā, sevi saucam par iniciatīvu - pašpārvaldi vai pašpārvaldi. Lasītājs domās un pamatoti to darīs, ka es jau ietu (aptuveni 3000 vārdu): es to atstāju. Paldies par jūsu uzmanību, neatkarīgi no tā, vai tam ir piekrišana vai domstarpības. Tiešām.

Šis raksts ir tikai informatīvs, tiešsaistes psiholoģijā mums nav fakultātes veikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs apmeklēt psihologu, lai ārstētu jūsu lietu.

Ja vēlaties lasīt vairāk līdzīgu rakstu Uzņēmuma vadīšanas definēšana, mēs iesakām ievadīt mūsu vadības un uzņēmējdarbības organizācijas kategorijā.