Zināšanu pārvaldības metodes un rīki

Šajā psiholoģijas raksta rakstā mēs vēlamies identificēt visus uzņēmuma un indivīdu centienus uzlabot pašreizējo vai nākotnes sniegumu, nododot zināšanas, attieksmes apmācību un pilnveidojot prasmes. Tāpēc mēs paziņosim un aprakstīsim virkni Zināšanu pārvaldības metodes un rīki.

Jums var būt interesē: NLP (neirolingvistiskā programmēšana) un darba stresa. Intervences metodes arodrisku novēršanai Indekss

1. Priekšvārds
2. Apmācība:
3. Coaching
4. Mentorings
5. Divkāršība
6. Personāla rotācija
7. Sadarbība un komandas darbs
8. Veikt zināšanas
9. Vadītāju attīstība
10. Intervijas atvienošana
11. Atvainojiet

Priekšvārds

2001.gadā es ļoti tuvu ļoti strauji augošajam Zināšanu pārvaldība, Tie bija laiki, kad jaunā ekonomika, proti, uz zināšanām balstītie uzņēmumi, pilnībā mīlēja investorus un cilvēkkapitāla pārvaldība tas kļuva neaizstājams visu šo projektu attīstībai, daži runāja, ka tas būtu vēl viens garām iedoma, bet citi apgalvoja, ka tas beidzot bija nonācis vietā, kur to pelnījuši tie, kas radīja bagātību.

Mūsdienās es saprotu, ka nostājas nav tik pretējas un ka visi uzņēmumi ir gan jauns vai vecs ekonomika ir sapratusi cilvēku patieso vērtību, un tas ir redzams cilvēkresursu nodaļu svarīgākajās un arvien plašākajās profesionalizācijās visu veidu organizācijās..

Izstrādājot šo rakstu, es atklāšu dažas izolētas metodes, kuras nevar identificēt kā noderīgus instrumentus zināšanu pārvaldībai un paplašināšanai, bet, aplūkojot kopumā un kā uzņēmējdarbības stratēģijas daļu, sniedz lielu vērtību šī resursa pārvaldībā, kas vienmēr ir tur ir bijis, lai gan mēs to nosaucām atšķirīgi vai samazinājām.

Pirmkārt, es pievērsīšos James Jenks idejām, kas šim nolūkam identificē šādus rīkus:

• Novērtējums: Regulāra apmācības vajadzību pārskatīšana, stipro un vājo pušu novērtēšana.
• Attīstība uzdevumi, darba rotācija vai kustības no vienas nodaļas uz citu.
• Attīstība projektiem vai uzdevumiem saistībā ar jūsu pieredzi un īpašajām spējām.
• Izstrādāt un izmantot sabiedrisko attiecību vadītājs.
• Iekšējie kursi, iegūti uzņēmuma mācību programmās.
• Ārējie kursi: īsi semināri “konservēti” vai iepriekš bruņoti saistībā ar uzņēmuma vajadzībām.
• Ēnošana (pēcpārbaude): apmācība darbavietā ar pieredzējušāka vadītāja uzraudzību.
• Pašattīstība bija vērsta uz līdzīgām jomām un tieši piemērojama darbam.

Apmācība:

Tie ir orientētas uz attiecību pilnveidošanu kas ir izveidoti starp darbiniekiem, lai viens no darbiniekiem, kas parasti ir augstākā ranga vai vienādi, bet pieredzējušāki, darbojas kā padomnieks, uzvedības modelētājs, kontaktu veicinātājs un atbalsts kopumā.

Coaching

Šis skaitlis treneris, treneris, tas sāk izmantot dažos uzņēmumos tā, lai palīdz vecākajiem vadītājiem. Mūsdienās tos var redzēt vadītāju sanāksmēs, lai sarunātos un strādātu par iegūtajām zināšanām un attīstāmajām tēmām.

Vispārējais mērķis ir palīdzēt vadītājiem, kuriem nepieciešams pastiprināt savas prasmes vai uzlabot konkrētā nozarē.

Mēs to varam definēt kā: plānotais attīstības process, kura mērķis ir atklāt un atbrīvot personas vai komandas mācību potenciālu, lai uzlabotu uzņēmējdarbības rezultātus un personīgo apmierinātību.
Ir dažādas kategorijas coaching deejecutivos:

Atgriezeniskā saziņa: tā ilgums ir no viena līdz sešiem mēnešiem, izpilddirektors saņem atgriezenisko saiti, izmantojot programmu, kas palīdz viņam mācīties, lai reaģētu uz konkrētām vajadzībām.

Pilnīga pilnveides apmācība: tā ilgums ir no sešiem līdz divpadsmit mēnešiem treneris un izpildvaras attiecības ir intīmākas un ciešākas. Daudz informācijas tiek apkopota no personas, intervējot dažādus cilvēkus, direktorus, kolēģus, līdzstrādniekus un dažreiz klientus, piegādātājus un pat ģimenes locekļus..

Kad datu vākšana ir pabeigta, treneris tiekas ar izpildvaru, lai analizētu rezultātus un izstrādātu attīstības plānu.
Autobuss strādā, līdz plāns ir izpildīts un ir izdevies uzlabot izvirzīto mērķi.

Task Coaching: šāda veida coaching ierosina sniegt vadītājiem zināšanas un prasmes noteiktā jomā (mārketings, finanses, publiskas prezentācijas utt.)
Pasniedzēji ir eksperti noteiktā disciplīnā, un tiks organizētas pietiekamas sesijas, lai nodrošinātu, ka persona ir apguvusi attiecīgās tēmas zināšanas un prasmes..

Jāatzīmē, ka coaching vadītājiem, kuriem pārējā stratēģijā ir jāattīsta zināšanas un ka šo ieguldījumu monopolizē persona.

Mentorings

Mentors ir skaitlis ar zināmu pieredzi, kas palīdz mācīties, parāda ceļus. Tas ir atklāšanas un apstiprināšanas procesa veicinātājs.

Vienmēr ir divi cilvēki, kas pieder pie vienas organizācijas.

Tas mums stāsta, Chip Bell, ekspertu konsultants mentorings, Mentoram, tāpat kā viņa māceklim, jārēķinās ar četrām galvenajām iezīmēm, lai attiecības būtu rentablas: pazemība, zinātkāri, uzticība un spēja uzklausīt.

Pasākumi, kas jāievēro, lai pareizi īstenotu programmu, ir šādi:
Pirmkārt, pārliecinieties, vai profesiju personām, kas iestājušās lietā; pasniedzējam un personai jābūt pārliecinātiem par izstrādājamā uzdevuma priekšrocībām.

Otrkārt, šī darbība nozīmē apmācību un apmācību, aizbildnībā esošās personas, kā arī skolotāja, jo, ja tas nekad agrāk nebūtu bijis, jums vajadzētu saņemt apmācību šajā sakarā.

Šī prakse rodas astoņdesmitajos gados, kad daudzi uzņēmumi risina dziļus personāla noteikumus, strukturālas izmaiņas, ģeogrāfisko un funkcionālo mobilitāti.

Ņemot to vērā, uzņēmumi vēlas atjaunot tādas vērtības kā lojalitāte, uzticība, identificēšana ar uzņēmuma mērķiem, lai tos atjaunotu.

Tāpēc tā cenšas dalīties ar viņiem zināšanas, pieredzi, kritērijus un lēmumus ar mentoringa pakalpojumu programmām.

Šīs programmas meklē prioritārie mērķi patīk:

• Turpmāko vadītāju apmācība.
• Vadītāju un darbinieku attiecību uzlabošanās.
• Atgriešanās kanāla atvēršana no zemāka līdz augstākam līmenim.
• Zināšanu vadība organizācijā.

Attiecības balstās uz vienošanos uzturēt regulārus kontaktus noteiktā laika periodā. Attiecībām nedrīkst būt tieša hierarhija. Gan mentoram, gan māceklim ir jāspēj atdalīt terminu no programmas bez nepieciešamības to turpināt neformāli. Šim nolūkam māceklim jau no paša sākuma jābūt skaidram, ko viņš vēlas saņemt no sava mentora, sazināties ar to un censties to sasniegt.
Viena no iespējām, ko šī politika dod mums, ir iespēja klusējot iegūt zināšanas, ja gados vecāki darbinieki var apmācīt tos, kuriem ir mazāk pieredzes. Tiek uzskatīts, ka labākie līderi nāk no citiem līderiem, kas tos ir izveidojuši.

Attiecībā uz zināšanu pārvaldību mentors cenšas izskaidrot savas zināšanas par cilvēku vadību un uzņēmējdarbības vadību un administrēšanu.

Bet mentorētais rūpējas par šīm zināšanām “apritē” visā organizācijā, lai process atgūtu sevi un neatradītu to nepārtraukti.

Pašvirzīta karjera

Cilvēki vairs nedarbojas visu savu dzīvi tajā pašā organizācijā; šī iemesla dēļ; viņu karjeras pieder viņiem, un viņiem jādara kaut kas, lai tos vadītu.

Iepriekšējo gadu shēmā, kad uzņēmumi bija atbildīgi tikai par savu darbinieku karjeras attīstību, viņi arī bija atbildīgi par viņu nodarbinātības iespēju saglabāšanu. Pašreizējā shēmā, kurā persona darba dzīves laikā mainās vairākas reizes, viņa ir atbildīga par viņa pieņemtajām izmaiņām un, no šī viedokļa viedokļa, ir atbildīga par viņas karjeru.

Atvērta karjera vai Darba publicēšana

Šādos gadījumos uzņēmums atver visas pozīcijas un cilvēki piesakās amatiem, kurus viņi vēlas ieņemt. Tas ir veids, kā novirzīt paša sacensību pieeju personiskai rīcībai: paskaidrojot, ka vēlaties piedalīties meklēšanā paša uzņēmuma darbības jomā.

Uzņēmumi, kas veiksmīgi izmanto šo instrumentu, to dara vispirms vārda brīvības jomā, kur cilvēki var teikt, nebaidoties no represijām, kas vēlas mainīt savu nostāju un augt.
Vēl viens svarīgs faktors ir informācija: tā ir pārredzami jāizplata, kādi ir iekšējie meklējumi un kad ir nolemts doties uz tirgu.

Jaunais profesionālais plāns

Tā ir cilvēku grupas izvēle, kas ar tās pašas programmas vadītu apmācību būs nākotnes vadītāji vai galvenās organizācijas organizācijas.

Lai šīs programmas būtu veiksmīgas, ir nepieciešams, lai maksimālais braukšanas laiks un galvenie vadītāji skaidri noteiktu šo jauniešu karjeras plānu.

Ne tikai ir iespējams tos piemērot lielās organizācijās, bet ikvienam, kas domā par saviem cilvēkresursiem kā sava uzņēmuma intelektuālo kapitālu un uzskata tos par stratēģisku viņu uzņēmējdarbībai, jāņem vērā jaunieši viņu organizācijas nākotnē..

Dažādas programmas jauniešiem:

• Stipendijas un stažēšanās: studentiem karjeras vidū un līdz 70%.
• Praktikanti: augstskolu studentiem ar 85% aptaujāto priekšmetu un pagājušajā gadā.
• Programmas jaunajiem absolventiem, kuri iekļūst organizācijā atkarības attiecībās.

Galvenais šī procesa aspekts ir pieņemšana darbā izmantojot dažādus kanālus:

• Reklāmas: tiek meklēta oriģinalitāte un nosūtītā uzņēmuma tēls un vērtības. Tie atšķiras no tradicionālās meklēšanas.
• Universitātes: Prezentācijas tiek veiktas ar uzņēmuma video un materiāliem.
• Minētie: Jaunieši no iepriekšējiem mazuļiem ir ieinteresēti.
• Kad programma ir zināma, varat to ievadīt mācību programmu no uzņēmuma mājas lapas.

Šo programmu īpatnības un ieguvumi kopumā ir zināmi par to, kas atlases procesos jāstrādā ar lielām grupām, kuras var nodot tūkstošiem kandidātu.

Programmā iesaistītie posmi sākas ar curriculum vitae pieņemšanu un lasīšanu, pēc tam notiks grupu intervijas, kurās tiks piedāvātas programmas, grupas potenciāla un personības novērtējumi un novērtējums, piedaloties nākamajiem līderiem..

Tāpēc pēc sākotnējo testu nokārtošanas, meklējot nākotnes līderus, šis skaitlis ir ievērojami samazināts, un jūs ievadāt konkrētāku procesa posmu, kur šajā atsevišķajā gadījumā:

• Padziļināta individuāla intervija ar cilvēkresursiem.
• Dziļas intervijas ar iespējamiem līderiem, kas var sasniegt piecus.
• Psiholoģiskie novērtējumi.
• Tehniskie novērtējumi, dažos gadījumos.
• Valodu vērtēšana.
• Galīgā darbā pieņemšanas intervija.

Visbiežākās darbības šajās programmās ir:

• Tradicionālie stila kursi.
• Apmācība darba vietā.
• Semināri.
• Pamācības.
• Īpaši darbi (projekti).

Divkāršība

Šī metode, ko aprakstīja Nonaka, par zināšanu radīšanas uzņēmuma vadību, sastāv no organizācijas, kas dublē procesus, projektus, operatīvās darbības un vadības pienākumus.

Japānas uzņēmumu organizatoriskās struktūras pamatprincips ir divkāršība.
Dublēšanās ir svarīga, jo stimulē komunikāciju un biežāku dialogu. Tas rada a “kopējā izziņas reljefa” darbinieku vidū, un tādā veidā atvieglo klusuciešot zināšanu nodošanu.
Tā kā organizācijas biedri dalās ar nepietiekamu informāciju, viņi var uztvert to, ko citi vēlas izteikt. Tas ļauj paplašināt jaunās skaidras zināšanas visai sabiedrībai, lai to varētu internalizēt citi darbinieki.

Divkāršības loģika tas ir jāsaprot kā pārklāšanās process, kurā dažādas funkcionālās nodaļas strādā kopīgi, dalot darbu.

¿Kāpēc tam pašam produktu attīstības projektam piešķirt divas vai vairākas darbinieku grupas?.
Jo, ja ir kopīga atbildība, tiek paātrināta informācija un uzņēmuma spēja radīt un īstenot koncepcijas..

Brīva piekļuve visai uzņēmuma informācijai kalpo divkāršības radīšanai.

Galvenais ir nepārtraukti mudināt darbiniekus pārbaudīt visu, ko viņi uzskata par pierādītu un drošu.

Personāla rotācija

Rotācija ir vēl viens veids, kā radīt zināšanas un palielināt darbinieku vērtību, lai attīstītu jaunas prasmes un iepazītu uzņēmumu no dažādām perspektīvām.

Šīs programmas ir dažas no tām visefektīvākās metodes zināšanu nodošanai, Jo daudzos uzņēmumos zināšanas un pieredze ir atrodama tikai dažiem cilvēkiem, tāpēc darbinieki, kas ikdienā saskaras ar šiem ekspertiem, lielā mērā gūst labumu no viņu prasmēm un zināšanām. ietekme ir samērā ierobežota, tāpēc fakts, ka tos nodod dažādām uzņēmuma daļām, atvieglo šīs bagātības pārraidi.

Sadarbība un komandas darbs

Komandas bieži pārvērš individuālos centienus ārkārtas panākumos. Augstas veiktspējas komandu pētījumi rāda, ka grupas bieži vien nospiež individuālus talantus uz kolektīviem sasniegumiem. Saskaroties ar spēcīgām prasībām, komandas papildus zināšanu un darba stila pārsūtīšanai risina problēmas labāk nekā izolētas personas.

Veikt zināšanas

Ideja sastāv no ieguldīt ārējos piegādātājos Tās veicina idejas, jaunas sistēmas un instrumentus organizācijas stiprināšanai. Konsultanti un apakšuzņēmēji, kurus izmanto efektīvi, var dalīties ar savām zināšanām, radīt jaunus un plānot labāk, nekā tie, kuri, tuvojoties darbam, to nav sasnieguši.

Daudzi uzņēmumi ir mācīties izmantot padomdevējus, nevis atkarīgi no tiem. Šāda pieeja prasa padomdevēju modeļu pielāgošanu, nepieņemšanu, jo katram uzņēmumam ir savs veids, kā piemērot šīs idejas. Zināšanas ir jānodod klienta organizācijai, lai padomdevēji kļūtu par nevajadzīgiem sava darba dēļ.

Uzņēmumam jāatklāj konsultantu metodes un instrumenti lai jūsu darbinieki vēlāk tos varētu reproducēt un izvietot. Aizņēmumi nozīmē mazāk koncentrēties uz projektiem un vairāk uz pārstrukturēšanas metodēm ar konsultanta palīdzību.

Konsultanta veiksmīga izmantošana “aizņemties savas zināšanas, lai padarītu to pašu”, atšķirībā no to nomas.

Vadītāju attīstība

Ja organizācija ir izveidojusi labas līdera iezīmes atbilstoši to organizatoriskajai kultūrai un profesionālajai videi, ir būtiski, lai viņi izstrādātu, īstenotu un orientētu uz saviem mērķiem vadības attīstības sistēmu..

Mums jāpatur prātā, ka organizācijā, kas izliekas par zināšanu raidītāju, Laba vadītāja svarīgākā atbildība ir attīstīt citus līderus personīgi.

Mums ir jāiegulda esošajā personālā, lai to stiprinātu un uzlabotu. Daļa mācību notiek programmās un mācību centros; Praksē darba laikā tiek veikts daudz vairāk. Abos gadījumos vadītāji veic savu intelektuālo kapitālu, ieguldot mācībās, kurās pētniecība tiek apvienota ar rīcību, jaunas idejas aizstāj vecās idejas un uzvedības izmaiņas.

Konstruktīva intelektuālā kapitāla stratēģija ja augstākā līmeņa vadītāji pārliecinās, ka attīstība ir vairāk nekā tikai akadēmiska darbība, ja apmācība ir saistīta ar uzņēmuma rezultātiem, nevis ar vienkāršu teoriju, kad mācīšanās ir aktīva un sistemātiski mācās no darba pieredzes.

Intervijas atvienošana

Uzņēmumos, kur notiek atsaistīšana bez traumatiskiem notikumiem vai pēc brīvprātīgas darbinieka aizbraukšanas, mums šajā gadījumā ir spēcīga iespēja saņemt tiešu atgriezenisko saiti no personas, kas, neaprobežojoties ar to dalību organizatoriskajā struktūrā, var sniegt atbilstošu informāciju..

Daži autori iesaka ļaujiet laika posmam starp izeju un šāda veida intervijām, Lai panāktu lielāku objektivitāti, citi iesaka to darīt īsākā laikā.

Atvainojiet

Pēc Dave Ulrich idejas mēs to domājam menedžeriem jāatbrīvo tie indivīdi, kuri neatbilst minimālajam minimumam. Dažreiz agrāk kvalificētas personas, kuras nav izstrādājušas jaunas prasmes, vairs nav jaunas darba metodes. Citas reizes viņi nespēj mainīt, mācīties un pielāgoties.

Uzņēmumam ir jābūt drosmīgam uguns sistemātiski līdz zemākajam rādītājam.
Personālam ir jāzina, kas no viņa tiek gaidīts; gan tiem, kas pamet uzņēmumu, gan tiem, kas paliek tajā, jāzina, kāpēc.

No savas pieredzes es vēlos uzsvērt, ka zināšanas nav labas, ko var manipulēt tieši, tāpēc es esmu centies izcelt tās metodes, kas ir labvēlīgas abām pusēm, nav tā, ka kā reģiona vadītāji mums izdodas atņemt cilvēkiem visdārgāko īpašumu , kāda ir jūsu zinātība, ko mēs cenšamies darīt, ir radīt vidi, kurā no sanāksmes un apmaiņas iesaistītie cilvēki var paplašināt un attīstīt šīs prasmes, lai sasniegtu uzņēmuma izvirzītos mērķus, bet neaizmirstot, ka plašsaziņas līdzekļi joprojām pieder viņiem.

Šis raksts ir tikai informatīvs, tiešsaistes psiholoģijā mums nav fakultātes veikt diagnozi vai ieteikt ārstēšanu. Mēs aicinām jūs apmeklēt psihologu, lai ārstētu jūsu lietu.

Ja vēlaties lasīt vairāk līdzīgu rakstu Zināšanu pārvaldības metodes un rīki, Mēs iesakām ieiet mūsu treniņu kategorijā.